王品集團：搶占大陸出奇招
晚餐時間，北京SOGO新館5層，並挨著的西堤牛排店和豐滑火鍋店都坐滿了衣著光鮮的客人，陸續不斷還有用餐者光臨。雖然在意料之中，這樣的景象也足以讓戴勝益喜笑顔開。
用餐的客人不壹定知道，這兩家風格迥異的餐廳，大老板卻是同壹個人。作爲王品集團的董事長，戴勝益名下擁有包括王品台塑牛排、西堤牛排、豐滑火鍋在內的九大餐飲品牌。
王品集團1990年成立于台灣，2003年7月正式進軍大陸市場後，到現在已先後在上海、北京、南京、蘇州等地開設數十家連鎖店。
連鎖店越開越多，隱患也隨之而來。第壹個隱患是，連鎖店之間會不會相互爭奪客流？第二個隱患則是，傳統餐飲連鎖企業中，公司同仁或加盟店主往往會獨立門戶，搶了老東家的生意。
爲了避免自家人打自家人，"多品牌少店數"成爲王品采取的首選策略，即在集團下設多個品牌，並對其定位進行嚴格區別。比如，王品台塑以高質感、高品味爲走向，店鋪裝潢凸顯尊貴浪漫；西堤牛排則以中低價位吸引年輕上班族，店鋪盡現青春、熱情、輕松。憑借獨特的營運策略，王品集團對布局大陸信心滿滿，宣布要繼續推出新品牌，並計劃2030年之前在大陸開設1000家連鎖店。
醒獅計劃的多品牌創舉
王品集團下屬多個餐飲品牌並非壹開始就有，而是源于壹個"醒獅計劃"。這個計劃的核心，就是將王品台塑牛排的成功經驗不斷複制，走多品牌路線，平均壹年開設兩個新品牌餐廳。
戴勝益是醒獅計劃的始創者。從小在台灣中部長大的他記得，摘龍眼時，可能只要壹小時就能摘80%的龍眼，但剩下20%的龍眼，可能花5個小時還摘不完，"壹旦壹個品牌的市場漸趨飽和，爲何不幹脆另外開辟壹個新品牌呢？"
戴勝益還從民俗舞獅團聯想到：每頭醒獅獨具特色，各自在共同的舞台上表演，看似各自吸引觀衆，但所有的醒獅卻又都在同壹個大舞台上演出，各自觀衆群的目光其實也等于被吸引在同壹個大舞台上。
想要達成醒獅計劃，就要開發新的餐飲品牌，爲了要開發另壹個新品牌，需要有人站出來帶頭創建新品牌。戴勝益稱呼這些人爲"獅王"，指的就是領導王品台塑牛排、陶板屋、西堤、原燒等這幾個餐飲品牌的總經理。在他看來，企業內部可以有很多具有領導力的創業人才，"妳假如有自己的創業點子的，可以帶走壹批人，這個團隊由妳運作，然後給妳壹段時間籌備，創建壹個獨立餐飲品牌，屬于王品集團麾下。"
多品牌給王品集團帶來源源不斷的創新力和擴張力。但是，近10個品牌集中在同壹行業，相互之間如何區隔，成爲王品能否成功的關鍵因素。
對此，陶板屋總經理王國雄指出，早在西堤與陶板屋設立之初，對于市場的消費者區隔早已進行完備的評估，避免彼此因相互競爭，造成品牌間的傷害與實質的營收損失。
在實際經營後，各品牌間非但沒有相互取代的現象出現，甚至當西堤在之後以王品集團壹份子出現後，營業額成長了約三分之壹，這是多品牌經營的優點£品牌間的相互支持，並以累積在消費者心目中的可靠性與影響力，相互提升經營績效，這也是多品牌經營在"合"的過程中所産生的實質效益。
西堤牛排總經理李森斌表示，在競爭方面，因市場區隔界線清楚，讓實際的經營競爭降至最低。爲了區隔王品台塑與西堤的市場，除了在價位上做出明顯的劃分外，店內氣氛與人員服務也有著顯著的差異。
他繼續說明，西堤強調輕松、青春、活潑、熱情的地中海都會風格，爲了營造這樣的風格，在裝潢上，店外以鮮紅色的招牌來吸引消費者，店內的裝潢，則利用黃色系列與太陽的圖案與擺設來傳遞訴求。而服務人員，是西堤與消費者之間最重要的橋梁，因此以藍色系的服裝來延續品牌感受的壹致性，同時更要求遵循傳承自王品集團的優良傳統——質量與服務。"若真的有競爭，也是在內部的中常會中，彼此較量誰的品牌抱怨較少，誰的顧客滿意度最高並且提出相關善意的批評與討論。"
用管理降低成本
多個品牌之間確立了嚴格區分之後，也要進行適當的整合。從以往的經驗來看，連鎖企業在快速擴張的過程中，往往會因拼命沖刺而忽略了橫向的協調與溝通，造成資源浪費。
對此，王品集團采用組織扁平化與聯合采購的方式，以節約成本。在組織扁平化方面，品牌總經理以下，直接面對包括店家與總公司各部門人員；而人員的工作分配，除了總經理外，亦爲交錯負責，以降低人事成本。在聯合采購方面，多品牌的經營，均以其龐大的購買力來壓低進貨成本，王品集團亦藉此控制成本支出，提高獲利率。
此外，王品集團成立總管理處，專門從事整合工作。2006年，集團任命李森斌爲總管理總經理，希望借重他最資深、善協調的特質，讓總管理處扮演火車頭的角色。李森斌表示，企業成立總管理處，不僅扮演營業單位後勤支持角色，更重要的是訂定發展目標與策略，居中橫向協調溝通與整合營業單位資源，引導企業整體前進。
他指出，過去王品總管理處的問題包括：1、各品牌總經理能幹、強勢，總管理處無法指揮領導。2、沒有目標、策略，只能被動服務營業單位。3、各事業單位各自與總管理直線溝通，缺乏橫向聯系。各品牌事業各自爲政、各行其是，時間久了，造成資源浪費。
針對問題，李森斌爲王品總管理處的角色訂出5大功能：1、策略火車頭。2、維持紀律。3、橫向溝通。4、家人氣氛。5、公平對待。他指出，企業壯大、總管理處內人員增加，難免會因小事龃龉，或比較心理，故辦公室氣氛也是改善重點。
除此，李森斌上任後還推行3大"新政"：1、先爲總管理處訂出"31Q"目標，即由總管理處爲集團訂出3年中程發展計劃、1年執行、每季檢討。2、整合采購與物流系統，總管理處要主動爲各事業單位采購、訪價，並建立帳、物聯機查核系統。3、人事系統電子化，並將人力資源與教育訓練系統整合。
壹般企業總管理的費用約占集團總營收的5%到10%之間，但經過李森斌的整合，壹年下來，王品總管理處的費用不超過集團總營收的3%。而在成功整合冷凍品與加工品的采購與物流系統後，王品總管理處爲集團節省了1000萬元的采購費用。
過去，每屆發薪時，總管理處要動用15人，花掉4個工作天審核計算，才發得出薪水。如今，經全面整合電子化後，只要2個人、1天半，就可完成發薪作業。人力、時間全都省下來了。
李森斌表示，王品的企業文化很"人本"，加上各同仁的道德使命感強烈，故即使總管理功能未充分發揮，企業仍能平穩向前成長。但是，隨著集團日益壯大，"總管理處壹定要具整合功能"，唯有整合，才能讓企業體質更趨健全，並立于市場不敗。
把人才當主人
多品牌經營帶來的成效之壹，是爲王品集團維系了更多的優秀人才。實際上，醒獅計劃已經成爲王品集團鼓勵內部創業的代名詞，"讓同仁有夢想、有願景，是留住人才的釜底抽薪之計。"戴勝益認爲，就積極面來說，內部創業能夠讓集團的勢力持續對外擴張，就消極面而言，也能留住優秀同仁，免爲競爭者所用。
當然，除了通過給予夢想和願景之外，王品還通過所謂"海豚領導學"來獎勵、維系人才。海豚領導學，指的是對下屬即時獎勵。戴勝益認爲，馴獸師的立即獎勵，是海豚願意往火圈裏跳的最大誘因。如果海豚跳火圈後，馴獸師說，每個月底結算給妳二十條魚，海豚會罷工。從海豚身上，他學到了"即時獎勵、立即分享"的道理。
由此，戴勝益在台灣自創了入股分紅原則：每開壹家分店，店長、主廚以上的主管，包括區經理、總公司的協理、總經理、副董事長都依比率認股，于是，員工也是股東，門市壹旦開始賺錢，所有出資者依持股比率分紅。
例如，壹家分店開店成本若爲六百萬元，店長拿六十六萬元出來認股11%，其它認股比率分別爲主廚7%、區經理每家店2%、行政部門的總監〈協理〉每店1%至2%、其它公司壹級主管每人1%至5%、總經理20%、副董事長13%，剩下的大約26%由董事長戴勝益出資。除了主管可以入股分紅，壹般員工也能享有每月結算的獎金，壹起分享獲利的實質回饋。
論薪水，王品集團不比同業高，但加上分紅，店長以上主管的所得和同業的差距就拉大了和麥當勞這種全球性的外商比較起來，王品集團店長的平均月收入，是麥當勞店經理的兩到三倍，就是因爲王品集團的店長可參與分紅，分紅能達到比薪水幾倍數。
以2003年爲例，整個集團盈余三億九千余萬元，扣除儲備門市安全基金、所得稅之後，分紅金額達到二億七千萬元。每位主廚、店長以上的主管平均可以領到七十到二十萬元的分紅金，壹般員工也有數萬元的本薪外收入。
王品集團訓練部門總監張勝鄉認爲，中小企業員工最缺乏的就是工作意願，在王品"我的努力和收獲成正比"的貼近人性獎賞制度，讓員工有更多、更高的誘因，這也使得王品集團內的正職人員離職率每年均在2%以下，計時人員的離職率也只有4%，成爲餐飲業中的異數。
西堤牛排總經理李森斌說，只有努力工作，才能在本薪之外獲得豐厚的分紅，因此，不夠努力的人也會受到同事間的激勵，而店際之間也會有營收、獲利和考績的排名競賽，在這種團隊競爭氛圍下，自然營造出每家店員工不分幹部、階級共同奮鬥的凝聚力。
在進入大陸之初，王品並沒有將員工入股制度照搬過來。但是，因爲越演越烈挖角風，目前王品集團開始重新考慮。王品集團副總英美惠說，同業特別重用王品訓練的人，有壹次，同業付三倍高薪挖走壹位店長，餐廳老板還親自開奔馳轎車來接人；主任級的幹部，被挖走去當餐廳總經理。這些幹部被挖走時，還會像綁粽子般，把服務生與內場工作人員壹起帶走。
因此，"王品計劃重新安排激勵制度，考慮引進台灣的員工入股制度，"英美惠如是說。